Puris je u 2010. u odnosu na 2009. uknjižio velik pad fi nancijskih pokazatelja. Ukupni prihodi su smanjeni za 20 posto, na 207 milijuna kuna, a rashodi za 17,5 posto, zbog čega je dobit od 344 tisuće kuna, zabilježena u 2009., zamijenjena sa sedam milijuna kuna gubitaka u 2010. godini.

Ono što izvire usporedbom ta dva fi nancijska izvješća je podatak da su lani za troškove osoblja izdvojili 25,8 milijuna kuna, a godinu ranije čak 38 posto više, 35,5 milijuna. Uvidom u ovogodišnje fi nancijsko izvješće (prvo tromjesečje) uočava se kako se negativan
trend iz 2010. nastavio i u 2011. godini. Naime, društvo je u prvom kvartalu prikazalo gubitak od 7,7 milijuna kuna, što je znatno pogoršanje naspram dobiti od 70 tisuća kuna ostvarene u istom razdoblju lani. Troškovi osoblja su ponovno znatno pali, sa 7,4 na 5,6 milijuna kuna.

Što se to događa s Purisom, upitali smo direktora Dušana Tomaševića, koji je odlučio prvi put razgovarati s novinarom Glasa Istre otkako je u veljači 2009. imenovan na to mjesto. Tomašević je peti čelnik pazinske tvrtke u proteklih devet godina. Objašnjava da je
pad prihoda, koji smo zamijetili u financijskim izvješćima, prvenstveno posljedica promjene strategije i organizacije prodaje, ali i prijenosa dijela poslovanja na druge poslovne jedinice.

– Da bismo primijenili strategiju restrukturiranja Purisa, izvršili smo njegovo dekomponiranje u lancu vrijednosti prema vrstama proizvodnje. Stoga smo 1. siječnja 2010. iz Purisa izdvojili Tvornicu stočne hrane, a neposredno nakon toga i proizvodnju purana i pilića u tvrtku Peradarstvo te smo promijenili ugovorne i obračunske odnose s kooperantima. Troškovi osoblja su manji, ali nismo smanjivali plaće, već je smanjen broj radnika.

S mojim dolaskom imali smo 490 radnika, a sada ih Puris ima 323. Računam da od Purisa direktno živi tisuću radnika, a indirektno njih pet-šest tisuća. Od tog manjka radnika jedna trećina je prešla raditi u Gavrilović, trećina u Dionu, a preostalih 60-ak je uglavnom otišlo na vlastiti zahtjev s otpremninom.

U tijeku restrukturiranja zaposlili smo oko 20 mladih i obrazovanih kadrova. Negativan je rezultat ostvaren jer smo na našim leđima ponijeli povećane troškove sirovina, koje nismo mogli ugraditi u cijenu proizvoda. Primjerice, od kraja 2010. do proljeća 2011. cijena pilića povećana je za 13 posto, a purana za 20 posto. Hrana za perad je povećana znatno više. Kukuruz je poskupio 140 posto, što je posljedica odnosa ponude i potražnje na svjetskim i regionalnim tržištima te požara i poplava na obradivim površinama diljem svijeta.

Kad se zna da na kukuruz otpada 45 posto troškova proizvodnje u smjesi za hranu peradi, uviđa se koliko je rasla cijena te hrane. Uz to, imali smo i dodatne troškove. Uložili smo sedam milijuna kuna u farme, točnije, u plinske i elektroinstalacije. Prije toga, 30 godina nije
se značajno ulagalo u farme.

– Prije Vašeg dolaska na čelo Purisa Gjuro Gavrilović najavio je da slijedi financijsko i operativno restrukturiranje te defi niranje nove strategije i organizacije poslovanja. Što ste poduzeli i što je to donijelo?
– Financije su centralizirane na razini grupe Gavrilović. Otkad smo dio tog sustava, nemamo financijskih problema, nismo bili u blokadi. Zapravo, Puris je proizvodno, prodajno i financijski ukomponiran u Gavrilović.

– Višegodišnja je praksa da Puris posljednji, ili među zadnjima, objavljuje fi nancijsko izvješće od svih istarskih dioničkih društava. To se nije promijenilo niti Vašim dolaskom na čelo tvrtke – zašto?
– Splet okolnosti.

– Koliko je ostalo malih dioničara Purisa nakon provedene javne ponude preuzimanja?
– Njih tristotinjak koji drže 1,13 posto, a preostalih 98,87 posto je u vlasništvu Gavrilovića.

– Vratimo se u prošlost, u vrijeme kada je Gavrilović objavio da je kupio Puris. Bilo je to 28. studenoga 2008., a prvi radni dan nakon toga prešli ste iz Agrokora u Gavrilović. Što Vas je navelo na tu odluku?
– Ja sam menadžer koji se bavi restrukturiranjem, a Puris mi je bio izazov. Odnosno, izazov je bio smisliti i provesti strategiju razvitka restrukturiranja Purisa. Tu sam radio 15 sati na dan i potom se vraćao svake večeri obitelji u Zagreb. Pune dvije godine svaki dan putovao sam na relaciji Zagreb-Pazin-Zagreb, a sada putujem svaki drugi dan. Znao sam posao početi već u autu jer sam telefonski mnogo toga rješavao, a po povratku sam razmišljao o bilanci. Ipak, o preseljenju nisam razmišljao. U Zagrebu mi radi supruga, a kćeri studiraju. Svi zajedno dolazimo u Istru na godišnji, koji provodimo u Rovinju.

– Prije povratka u grupaciju Gavrilović radili ste na menadžerskim pozicijama u Podravci. Je li ta tvrtka pregovarala s Hypo bankom o preuzimanju Purisa, i ako je, zašto se od toga odustalo?
– Smatrao sam da bi Puris dobro došao u grupu Podravka kada sam 2001. tamo radio, ali Nadzorni odbor je to odbio. Jednostavno, nisu našli razlog za tu investiciju.

– Koje ste prednosti i nedostatke primijetili u radu pazinskog mesoprerađivača u odnosu na tvrtke iz tog sektora koje rade u sastavu Agrokora i Podravke?
– Nije usporedivo. Radimo isti biznis, ali su okruženja različita.

– Četiri godine ste vodili Gavrilović, pa isto toliko Danicu (u sastavu Podravke) te četiri godine u Agrokoru. Planirate li završiti Vaš mandat u Purisu za godinu i pol?
– Vidjet ćemo.

– Objavljeno je da spremate doktorat iz ekonomskih znanosti u Puli, na Odjelu za ekonomiju i turizam “Dr. Mijo Mirković”. Što je tema i kada planirate obraniti doktorat?
– Nakon što sam magistrirao na temi strategije mesne industrije u Hrvatskoj, 2008. sam prijavio doktorat, a namjeravam ga obraniti do kolovoza 2012. Tema je: mikroekonomske determinante poslovanja mesne industrije u Republici Hrvatskoj. Zašto sam odabrao Pulu? Tu imam prijatelje.

Glas Istre, 13. srpnja 2011.